【创造力的形成来自灵感的升华】
日本京都大学名誉教授田中美知太郎博士曾说过：“创新和发现的过程属于‘哲学’的领域。
只有在概念能被合理证明时，才能成为科学。”
田中博士认为，在可以用科学解释的一般常识和真正的创造力之间，都存在一道鸿沟；创新和发明则是一项用以弥补两者之间差距的心智活动。
而拥有足够的科学知识，则是帮助人们形成真正的创造力的基础。
真正的创造力之路，并非由已知的科学知识所累积，而是灵感的升华。
这种灵感先形成哲学，在经过证明并为大家所接受之后，终于“变成”了科学。
很多人在灵感出现或向他人表达自己的创新性观点时，担心自己的思想是否过于新奇、古怪，致使他人无法接受或难以实现。
其实，大可不必这样。
正如英国哲学家罗素所说：“不要害怕持有古怪思想，因为现在接受的每个观点曾经都是不可思议的。”
每一个新观点被提炼、归纳之初，可能会有一些人表达出不认同、不接受的态度来。
但是，随着时日变迁，人们对这种新奇观点的认识会进一步加深，于是便会开始逐渐接受这个观点。
人们要有勇气否定“常识”和传统的科学知识，敢于提出更新的观点，这样才能形成真正的创造力。
而在源源不断的创造力和丰富多样的创新成果的支持下，企业将爆发出更强大的新能量来。
【用大家庭主义的经营方式换来长远发展】
稻盛和夫认为，最理想的企业形态就是能够让全体员工为了企业的发展而共同协作，于是他尝试采用大家族主义的方式来经营企业。
【大家庭主义是一种共同经营理念】
在东方传统的家庭中，父母疼爱子女，子女体谅父母，家庭成员之间相互关爱，一家人共同为了整个家庭的繁荣而齐心协力。
受此启发，稻盛和夫决定，要让企业也能够像家庭一样，经营者和员工之间不再是彼此对立的关系，而是像亲人一般互相帮助、互相鼓励，同甘共苦。
而在企业中，如果经营者与员工之间能够结成如同家庭成员一样的和睦关系，那么经营者就自然会对企业员工的立场和应有的权利表示足够的尊重，企业员工也同样会为了企业的利益而付出不懈的努力。
稻盛和夫把这样一种劳资关系称为“大家庭主义”，并将其确立为最基本的企业经营理念——一种超越劳资立场差异的共同经营理念。
当然，如果仅仅向人们发出呼吁，要让大家在公司里互相之间能够像家人一样彼此关心，这样做是不可能有任何效果的。
因此，在把整个团队成员的心凝聚起来的同时，还要注意最重要的一点——要超越劳资关系的界限，创造能够被所有员工共同接受的经营目的和经营理念。
京瓷在创业之初，便注意发挥这种精神，由此确立了这样一个能够得到全体员工认同的经营理念，从而得以超越了劳资双方的立场差异，塑造出了团结协作的企业文化，并让这种企业文化成为京瓷不断发展壮大的坚固基盘。
【经营企业实质上就是在经营一个“大家庭”】
建设“大家庭主义”的关键在于企业经营者的经营动机和长远战略目标。
如果把员工当作企业的主人，把企业的前途与员工的个人命运视为一个有机统一体，那么便会形成和谐的人际关系，从而最大限度地激发员工的智慧和热情，产生不可估量的力量，使企业得以长远发展下去。
世界各地有很多企业仿效京瓷公司，采用了“大家庭主义”经营模式。
例如，索尼的家庭观念、摩托罗拉的以人为本等，都是在努力营造企业的“家庭”氛围，改善企业内部、团队内部的人际关系，消除各种人际冲突，提高人际关系的和谐度。
在这种经营模式中，无论是企业经营的指导思想，还是组织内部的规章要求，都应以全体员工为核心，实行人本主义管理，并将营造“大家庭主义”的企业文化氛围作为企业发展壮大的一个必备条件。
这主要基于以下几个原因。
(1)只有将企业员工的主动性、积极性、创造性调动起来，让他们的聪明才智得以充分发挥，人生价值得以完美体现，才能在更高层次上实现企业内部的和谐。
(2)只有建立健全一个有助于化解矛盾、解决问题的机制，将各方面的关系妥善协调，才能把和谐大家庭的建设工作提高至一个新水平。
(3)只有广大员工始终保持与时俱进、昂扬向上的精神状态，才能在不断开创工作新局面的进程中促进和谐，在促进和谐的过程中推动事业向前发展。
培根曾言：“集体的习惯，其力量更大于个人的习惯。
因此，一个有良好道德风气的社会环境，是最有利于培训好的社会公民的。”
在企业管理中道理亦同。
当企业经营考能够把员工当作企业主人，建立各种有效管控机制，把企业的前途与员工的个人命运紧密联系起来，构建起一个和睦的大家庭时，企业便可以获得源源不断的发展动力。
夯实基础后再求发展，方可持续经营企业持续经营必须要先夯实基础再求发展，如此才能一步一个脚印，实现稳定经营；否则很可能因基础不牢而半途而废，甚至致使原本良性发展的事业落得个一败涂地的下场。
【夯实基础是持续经营的先决条件】
稻盛和夫指出，如果想让公司的销售额不断增加，就必须依靠不断扩大经营规模来实现。
稻盛和夫解释道，虽然整个宇宙中确实存在着“万事万物都会不断成长与发展”的法则，但这并不意味着这种成长与发展在任何条件中都能够永无止境地持续下去，自身的能力是非常重要的。
企业经营同样如此。
如果想要继续发展，自身资本实力的积累是先决条件。
如前面提及的那位经营者，如果他所经营的企业按照现在的方式继续“扩张”下去的话，其公司早晚会触及成长的极限。
《尚书》中有云：“功崇惟志，业广惟勤。”
意为：功高由于有志，业大由于勤劳。
其实，这也说明无论从事什么事业，都需要先做好基础工作，勤练基本功，奠定牢固深厚的根基，创造最充分的条件，这样才能成就大的事业。
前人的经验教训值得我们借鉴。
在对待企业扩张时，经营者应慎之又慎，将当前的基础夯实后再去寻求发展，这样企业才能实现稳定经营。
为此，稻盛和夫建议企业经营者，要加强当前的利润成本核算，提高当前的收益率，为员工的未来提供一定的保障。
假如无视这个先决条件，贸然实施扩张，那么公司的前景不容乐观。
【大本营与出击人员的配置是一门重要科学】
当企业确定需要实施扩张、寻求再发展时，必然会安排一部分人员留守大本营，另一部分人员出击，去开拓新市场，此时人员如何配置就显得非常关键。
正是因为稻盛和夫谨慎的天性，所以才会指派自己的精锐部队稳守公司的大本营，而自己则亲自率领小部队去开拓新的事业。
这样，即便是有朝一日不幸地从“前线溃退”时，自己也能够安心归来、有退路可守。
培根曾断言：“一个机敏谨1真的人，一定会交好运。”
一个机敏谨慎的经营者，也一定会获得好的经营成果。
京瓷之所以能够发展至今，恰恰是因为稻盛和夫没有选择莽撞的扩张路线，而是冷静地判断企业与自身事业的实际状况，在夯实了现有事业的基础后再考虑如何发展壮大，这使得京瓷公司没有在发展过程中遇到过重大的挫折。
可以说，夯实基础后再求发展，是京瓷事业永续的秘诀。
【企业并购经营当以促进共赢为出发点】
在制定扩大市场份额的经营战略时，很多企业不可避免地会选择并购的方式来实现这个目标。
然而，在开展并购活动时，经营者必须消除与被并购企业的员工之间的心理隔阂，采取有效的管理措施，如此才能使并购活动得以顺利实现。
【向被并购企业的员工发出宣言】
稻盛和夫认为，在企业经营与管理中，经营者必须获得手下员工的爱戴，使得员工积极主动地按照经营者的意图开展工作、实现任务目标，这是非常关键的一个环节。
企业经营者要想做到这一点，不但其自身需要具备杰出的才能，更重要的是要让员工从心底里产生类似“老板说得很有道理，我们都应该遵循他说的话、全力以赴”这样的想法。
稻盛和夫建议企业经营者，在进行并购之初，应当向被并购企业的员工发出这样的宣言：“我作为新老板，将会依照这样的经营理念来管理这家公司，希望能够得到大家的配合！”
与此同时，还要让被并购企业的员工感觉到“现在的老板拥有明确的经营理念，对我们做出的成绩也能给予充分的肯定。
这样的新老板值得我们效力”。
如果经营者能够做出这样的表示，必然会获得员工们对并购行为的认可。
此外，如果被并购的公司长期处于亏损状态，那么必须向员工们定期公开公司的财务运营状况，坦诚地告诉员工们“这家公司目前尚未摆脱亏损，前景不容乐观”，以期获得所有员工的理解。
接下来，还要继续向众人发出诉求：“我们必须让公司扭亏为盈，所以大家就不能再像过去那样得过且过。
因为，只有通过大家齐心协力的奋斗，公司业绩才有可能逐步好转起来，大家的待遇也才能逐步得到改善。”
人们的天性中有一种对未来承诺的渴望，它们可以为人们带来一种幸福感。
所以，人们在得到承诺后，非常期盼它实现，甚至会为了承诺实现而主动付出努力。
基于这种天性，当稻盛和夫发出这样的宣言后，往往会得到员工的认可，并促使员工努力地投入工作中，着力于改善企业的经营现状。
【以救助对方企业员工的心态进行并购】
此外，并购方企业的心态也非常重要。
稻盛和夫在实施并购时，会抱持着救助对方企业员工的心态。
当初，赛伯乐特工业公司便是在陷入严重亏损、向京瓷公司求援之后，稻盛和夫才同意接管的。
关注持续经营时，应超越经济变动因素很多经营者认为企业经营策略应该随着市场经济发展而不断变化。
但是，稻盛和夫却在一次演讲中发表了这样的观点——“超越经济变动，实现企业持续发展”。
【西班牙哲学家格拉西安：“当竞争与敌视同你比邻】
而居时，谨慎就会茁壮成长。”
谨慎的态度会影响人们的决策、行为，当然，它也更便于实现稳定发展、以不变应万变。
事实上，以谨慎的态度经营企业，这就是京瓷克服多次经济变动、得以顺利发展到今天的源动力。
近年来，对于稻盛和夫这一“慎重坚实的经营方针”，有人提出了异议——他们看重R。
E（股东资本利润率），认为“R。
E高的企业就是好企业”。
但稻盛和夫指出，那不过是短期内衡量企业好坏的一种尺度。
企业经营者们应该考虑的是企业长期的繁荣，稳定比什么都来得更重要——企业应该有足够的储备，超越经济变动，引导企业走向长期繁荣。
【经济萧条并不意味着企业经营无力】
身为企业经营者，要在经济萧条发生之前实施稳定经营以应对萧条，从而超越经济变动。
当经济萧条的风暴席卷而来之时，企业经营者要主动采取措施克服萧条。
为此，稻盛和夫总结了五项对策，以助于企业经营者执掌经营之舵。
【全员营销是应对萧条的第一对策】
在市场经济萧条时期，全体员工都应主动承担起企业的推销员的角色。
在遭遇石油危机大萧条时，京瓷公司便是这样做的。
印度哲学家泰戈尔曾说：“上天完全是为了坚强我们的意志，才在我们的道路上设下重重的障碍。”
企业面对经济萧条时应抱持着自我考验的态度，而作为企业经营者，则可以考虑此时让员工好好体验下危机。
通过全员营销，员工们便会很容易产生这样的体验：即使是在开发最尖端技术的企业中，销售产品仍然是企业经营的根本和难点所在。
经营者要让全体员工都懂得获得订单的艰难以及经营企业的艰难。
在已有的产品或生产线上开发新产品，也是应对萧条之策京瓷公司就曾在经济萧条期开发出了用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷公司营销员在拜访一家渔具制造企业时，看见该企业制造一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，而在天蚕丝线滑动的接触部位使用的是金属导向圈。
营销员注意到这一点，便建议对方改用耐磨的陶瓷导向圈。
后来，渔具企业领导人用附带陶瓷导向卷的钓鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜，对京瓷公司的产品更加信服。
从此，这家渔具企业便开始采用陶瓷导向圈。
【这一新产品对经济萧条时期京瓷的订单和销】
售额的扩大做出了突出的贡献，而且其效益是持续的——如今很多高级鱼杆仍然在使用陶瓷导向圈。
这一事例告诉企业经营者一个道理：在萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西；企业完全可以在公司当前技术或产品的延长线上去开发出新产品，这才是在经济萧条时期应该去做的努力。
无论何时，都应该保持高生产率在经济萧条时期，企业订单减少，要做的工作也随之减少。
如果此时仍然由过去同样多的人来生产，那么制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松懈下来。
于是，稻盛和夫坚持把多余的生产人员从生产线上全部撤下来，以维持制造现场中的紧张气氛。
稻盛和夫认为，工作效率一旦下降，日后若要再恢复原有的高生产率，便会变得异常艰难。
所以，如果能够让企业保持住以往的工作效率，便等于在帮助企业保持再飞跃的姿态，可使企业不至于因萧条减产而降低工作效率。
此外，稻盛和夫还将“彻底削减成本”、“构建企业内部良好人际关系”等作为应对经济萧条的主要对策，前文已有介绍，这里不再赘述。
伏尔泰曾说：“人生布满了荆棘，我们想的惟一办法是从那些荆棘上迅速跨过。”
经济萧条之于企业而言就如同发展之路上不断出现的荆棘，企业要想出各种有效方法去跨过，这样才能继续行进。
在创业至今的50多年里，京瓷经历了多次经济萧条的境遇，但都顺利渡过，并成长发展至今，这恰恰是因稻盛和夫认真实践了上面所列的几项对策。
可见，身为企业经营者，要抱持“把逆境化为源动力”的经营理念，推动企业实现更大的飞跃。