我是个喜欢改变的人，一旦工作太过稳定我就会挑战自己寻找新的领域，但同时我又喜欢传承、纪律和体系，这是典型的做HR的人都喜欢的一种状态。有时当逾矩与不逾矩交锋时，积极大胆地做出一些改变能让你在现有的规章和纪律下表现得更棒。
我刚来天纳克做人力资源工作是在2007年底。天纳克的业务一直都发展得很好，但是我来这儿不久就发现这里各业务单元的人员流动比较大。在天纳克，各业务单元都有专门负责的老总，人力资源部只是个辅助部门，在老总的眼里只是管理日常行政和人员薪酬福利等杂事，对业务部门的帮助不大。
天性求变的我一直在想，我不是邮差，不想简单地把全球的规章流程传递到中国交差了事。如何在常规工作之外找出人力资源部对业务单元的价值，降低员工的流动率呢？
在职业发展中，信用很重要，因为这代表着你的想法能否影响他人，而在一个陌生的环境中，第一件事能否做得成功漂亮是建立信用的关键。为了能够达成这个想法，我初期所能做的便是不断地观察哪种沟通方式在天纳克是最有效的，耐心等待一个能够表达自己想法的时机出现。几个月之后，我发现在天纳克，一切事务都要用数字说话，纯文本的描述再激动人心也没有人会相信你。业务部的老总们都是身经百战的企业家，他们最关心的事是，你想要做的这件事究竟能否给公司带来利润。
有了这一发现，我便思虑如何把与人力资源相关的东西转换成老总们看得懂的数字。比如重新聘用员工之后经理会花多少时间在新人培养上，将这部分的培训时间相应折算成定量的薪酬数字等等，我与团队成员将这些员工流失后带来的问题进行定量化处理，计算各种流失率下公司的利润将会损失多少。老总们看到这些数字后大为惊讶，但是他们也看懂了。尤其是这一损失可以不需要通过公司过多的投入来弥补，只需要老总们重视员工队伍的稳定性建设便能达到。这之后，老总们便开始积极地与人力资源部对话，寻求稳定人才的解决方案。可喜的是，老总之间也在相互看着，当一个业务单元的实践成功之后，其他业务单元也纷纷跟进。在不到一年的时间里，员工的流失率降低了20%，此后一年更比一年低。
用数字说话的方法帮助我敲开了机会之门，但是更麻烦的事情其实还在后面，在具体的实施中，人力资源部要形成标准化的作业体系，找出究竟哪些方法对降低员工流动率是真正有效的手段。对于老总来说，如果不在一定时期内看到人力资源策略改变的成效，他们也会大加质疑。
在大量的业务实践中，我发现发放奖金是一个在短期内提高员工敬业度的非常有效的方法，但是奖金的使用又不能过滥。好比让孩子去拿报纸时每次奖励五毛钱，但如果哪天手中没钱了孩子就不愿去拿了。奖金在短期内有效，但长期使用后果严重，还得用不同的方法来激励员工。于是我们又想到了发放奖杯，邀请家人参加公司活动，鼓励员工加深参与公司业务，开辟专业晋升通道等各种办法，让员工觉得自己是在为一个值得骄傲的公司工作，个人的价值是被公司认可的。这些长短期激励方法的组合应用，最后都反映在了员工流失率的降低上，以至于天纳克被专业杂志评选为2009年度“员工敬业度和留任最佳案例”。其实多做一些事，对于很多拿固定薪酬的行政部门员工来说并不能增加多少收入，可能还会有人顾虑多做多错。但是对于喜欢求变、善于正面思维的我来说，这样做的结果是我发现了自己对于这个组织的价值，也依此来自我激励。
所以敬业不难，不在能力的高下，而在一念之间。
编辑：陶媛