把脉中国“.com”
.com公司出于什么动机与心态触网？.com公司高增长的营业收入是怎么“做”出来的？数字化.com公司能看出什么问题？
----4月末，仲春时节有些慵懒的阳光照在北京当代商城门前广场上。搜狐公司总裁张朝阳佩带护腕、护肘、护膝，足蹬轮滑，一身特技打扮，以36岁的年龄上阵，与一群少年轮滑手一道，为搜狐“狐扯日”摇旗助威。自然，一向以曝光过频而屡遭诟病的张朝阳此举难免又被嗤为“作秀”。
----互联网公司铺天盖地的广告和宣传已经让人们发出疑问：这究竟是在吸引公众和网民的注意力，还是要“秀”给投资者。前不久问世的5只转基因克隆猪的老五居然也起了个靓名叫“Dotcom”，因为“与网上公司的任何联系似乎都会对公司价值有积极影响”。
----另一则未经证实的消息说：以互联网公司为主要客户的北京嘉里中心写字楼已在暗中控制互联网公司租户的比例了――日盛一日的泡沫说和倒闭说或多或少地引起了他们的警惕：一旦大规模的互联网公司倒闭潮袭来，一时间怕找不到那么多租楼的新客户。
----中国互联网企业半年来的变化戏剧性十足，风险投资商的好恶决定了什么样的模式吃香，短短时间内风水就转了好几轮。当下的情势，一掷千金的表面繁荣和渐紧的倒闭风声共存，有人甚至开始预言“网站的死法”：各网络公司的资金充裕期将在下半年结束，到时将上演一系列并购与关门的悲喜剧。也有人不服气地申辩：传统企业每年倒闭的比例也不低，猴子的屁股本来就那么红，可人们偏觉得蹲在电线杆上的猴子屁股比蹲在地上的猴子红。一部分混出个样子来、一部分转型或联合、一部分倒闭，这是正常调整。
----有趣的是，几乎所有我们接触的总裁被问及怎样看70%甚至更多互联网公司将倒闭的预言时，都表示同意，但用的词都是“他们”――是别的网络公司有这个那个问题，而不是我。并且都对以上市为目标而非手段表示不屑，都对抄国外模式不认同，都表示要做持续发展的企业。但是，在非正式场合，人们不止一次地听到互联网公司CFO、CTO甚至CEO说心里话：不为上市，不为套现，那为什么？
----这时期似乎是互联网业的乱世，谁都想一统天下，谁都能为这乱世开方抓药。本期对中国互联网公司把脉，不求全面，不是判断和结论，亦无意褒贬，只为帮助读者从几个不同的角度感受互联网公司，感受他们的现在。
“.com”的最新中文音译是“大康”――比“小康”壮观，意即要奔“大康”，就做“.com”。也有人说，看眼下的形势，奔不了“大慷”，可能就得进“大坑”了。
.com公司五大动机与心态
●郭晋华曲晓东颜邵军尹小山张鹏
第一类：狂想型
----这种类型的特点是话能说多大就说多大，事情能想多远就想多远，再加上“鸡生蛋、蛋生鸡”的合理想象和测算，诞生一个宏伟计划。
----其实，互联网行业乃至很多行业的发展少不了狂想，往往能成事者就是敢于狂想者。这里所指的狂想型，特指两种：一种是没有什么创业和运作企业的经历，对互联网发展过程和互联网企业的了解多来自媒体，对网络并无多少亲身体验。这类狂想者虽离互联网旋涡中心较远，或身处偏远地区，但抱负远大，关注视野遍及全国乃至全球。于书房一隅暝思苦想，忽一日茅塞顿开，并为自己思索出的大计划激动不已，越想越觉得有前途。苦于没有力量将计划付诸实施，只能四处游说，寻求资金支持。这类狂想者自去年下半年开始增多，最大特点是喜欢拽住亲朋或任何可能对其计划给出意见的人追问：“我有一个计划，你听听怎么样？”
----严格说，这类狂想者处于互联网创业的最初始状态，还远称不上公司。但由于互联网公司中有一部分脱胎于此，因此这种心态具有一定代表性。其最好的结果是找到出资者，开始实施其狂想。当然，绝大部分的出路是无疾而终。
----第二种狂想型企业已有一定规模，在互联网变革的鼓舞下，宣布了自己的大计划，这个“大”往往直指中国或世界某领域第一。这种计划的特点是把互联网企业生存环境的各种指标一厢情愿地设为理想值，标准用语是“假如我们的……达到……家，……达到……个，我们将获得……赢利……”其狂想有一定的合理性和可能性，却忽视了达到这些理想值要付出的巨大成本和非一两家公司力所能及的现实。不管自己的宏大计划能不能实现，先把话放出来，把“第一”占住再说。真正能落实到什么程度，那就一半靠天（大环境），一半靠踏踏实实的操作了。
----狂想型代表：
----除了梦想什么都没有的西安张民：
----张民，西安人氏，凌晨时分给人写千字e-mail，就是为了找到一个合适的渠道，将自己的创意卖将出去。
----“网站访问量低、电子商务交易额微，是因为网民数太少，我的创意是大规模建网亭，把互联网从网民推向全部城市居民。”张民认为，就像电话亭的增加推动了传呼机的销售一样，可以将网亭设在人流量高的路段、大单位或居民区门口，亭内有联网PC、彩喷、彩扫甚至摄像头，有人职守操作，为无电脑、不会电脑或能上网却不愿自己费时费力的人提供服务，客户可实时或第二天得到服务结果。除互联网上的服务外，还具备代收纸币和部分物流功能，并成为新的广告载体。一句话，“让网亭成为虚拟与真实世界的桥梁”。
----张民算了一笔帐：一个网亭配置齐了，撑死1万元，电信费用可算股份，就算现掏也超不过电话亭，亭子的地皮算1万元，第一期上25个省会城市，平均每城100亭，加上一倍的管理和宣传费用，初期投资1亿元。投资回报靠广告收入，各网站都会来做广告，估计一亭一年收3万元，两年应能收回投资。老百姓可以网上求医、买药、查信息、传送文件资料图像、可视电话甚至电子商务。“你能把各种网站从虚拟世界推进到真实世界，他们自然公推你为中国互联网老大！”
----这是个真正原汁原味的狂想，还算不上标准的商业计划。有人劝张民将其包装为商业计划后再找投资方，张民的反应是：“苹果汁能卖，鲜苹果为什么不能卖？”
----狂想到家的公司：科利华
----宋朝弟的嘴巴和手足一直是能够引起颇多争议的目标，这是因为第一宋朝弟放出去的话总是让人感到太玄乎，第二宋朝弟每一项大手笔都会引起正负两方面的激烈反应。但宋朝弟演绎的狂想曲在如今互联网时代越来越多口出狂言的年轻小子的打压下，听起来有些催眠的小夜曲的味道。不过宋朝弟在互联网时代还是“老”骥伏枥，不甘寂寞，随大潮抛出科利华的互联网战略――网上书店和中运网两个大项目。
----一年前，中国目前大多数电子商务都是在风险投资的支撑下“赔本赚吆喝”，“赚大钱”只是远景，但宋朝弟当时说他“有信心、有绝招让科利华的电子商务在1999年下半年盈利”，而且科利华的电子商务1999年下半年的营业额“可达到25亿元”，21世纪到来时，科利华网上书店的营业额将“超过世界上最大的网上书店――亚马逊”。
----当时宋朝弟向媒体全盘托出了科利华赶超亚马逊的详细计划，如今号称要做“中国亚马逊”的好几家网上书店怎么看也赶不上科利华“赶超”的气魄。科利华的“全国购书网”今年3月16日开通了，但谁又能知道什么时候它能够达到25亿元的营业额？
----科利华不仅想将全国图书一网打尽，而且要让全国600多万辆运输汽车个个都装满货，不空载，实现最大程度上的资源优化配置，这就是“中运网”建立的初衷。
----但有人说科利华的这个想法出自另外一个人，他想与科利华合作建立运输网络。据说科利华看到了这个商业计划，但没有吭声。两个月后，科利华宣布了将建立中运网的消息。
----这个人叫赵睿，是北京金干线运输科技有限公司的总经理。赵睿在汽车运输这个行业已经干了3年之久，据他说曾经跟着全国各地的司机跑过，了解货运的真实情况。对于货运，赵睿的脑子里装着一个堪称宏伟的计划，这从他的一句话中看出来：“这可是上千亿元的市场啊！”在这个层面上，赵睿是不输于宋朝弟，但赵睿看起来更低端一些。
----当然，赵睿也要玩实的，他说他运作的金干线已经在全国21个城市设立了服务网点，因此他说他的货运调配方案是电子网络和服务网络的结合，电子网络提供信息流，服务网络则要求能够对货运全程跟踪，负责安全运输。赵睿痛感现在规模较小，“再不快点不知道就叫谁给吃了。”
----赵睿曾经在北京北苑宾馆附近的一个长途汽车站“晃荡”了3个月，他指着来来往往的大货车说，如今他从这些车身上赚钱，利润率已经达到50%。赵睿说：“我不知道这是不是暴利，我也不知道我干的是不是电子商务。”
第二类：“投机”型
----这些公司的创业者是一群与CEO角色最契合的人。多年的海外求学经历、名校MBA或博士学位是他们最大的资本。他们原先学习和从事的领域可能与IT无关，但因身处国外而较早接触互联网，感受到国外网络经济的力量，并敏感地意识到国内新兴的互联网业也许是他们所能赶上的最好的一次机遇，于是回国淘金，将自己拥有的优越背景“变现”。据说，哈佛商学院有一届尚未毕业的11名中国学生有9个抛下学业回国，而且全部“落网”，分别担任几个互联网公司的CEO。
----在很多场合，我们听到有关这些人“毅然离开国外高薪职位”的介绍，能够如此“毅然”肯定是和巨大的机会和利益吸引分不开的。之所以将这类互联网公司称为“投机”型，是因为如果这一轮发烧的不是互联网，这些人也同样会跳入别的热门领域，以其海外背景谋得CEO位置。说起来，搜狐张朝阳是此类型的先驱。张曾对记者说，是搜狐鼓励了大批留学生回国创业，因为大家以为“回来就能办个搜狐”。此话后来者可能不认同，但张的搜狐确实在早些时候起了一定的鼓舞作用。
----正因为创业者的上述背景，“投机”型互联网公司是所有互联网公司中与国外商业模式最接近的，创新比较少，和国内实际情况相距较远，舆论所谓“照抄国外”多指这类公司。拍卖、打折、社区、书店、垂直……国外流行的概念，不出一月就会在国内出现一个甚至多个“Copy版”。眼下，这种直接照搬国外模式的做法已受到广泛置疑，类似网站亦开始根据实际情况做业务调整，并吸引更多本地人才加盟。
----套用国外的商业模式并不是“投机”型公司最鲜明的特点，在公司运作上的洋化才是他们共同的特征。这些“海归”（海外归来）人士丝毫不掩饰其海外背景的优势，一位CEO曾说：如果一个互联网企业前四把交椅不是留学生，这个企业在很多运作上就将先天不足。最重要的一点，在靠风险资金支撑的互联网业，有海外背景的创业者更容易和海外风险投资人对话，更容易找到融资渠道，更容易取得风险投资机构的信任。同样的商业计划书，同样是编故事，他们最明白风险投资商想看想听的是什么。想创业，头一关要看人家是不是愿意给你投资，而投资衡量标准最首要的是看人，看管理团队。在土生土长的创业者那里火烧眉毛的资金窘迫问题，通常不是“投机”型公司的最大难题。尤其在创业初期，他们的日子要好过得多，他们的创业经历更像硅谷故事的中国版。
----但是，在“投机”心理的支配下，这些公司往往更急于变现，取悦投资人的心态更明显，这也许是所有互联网公司中最易改变立场的一群。
----“投机”型代表：
----洋MBA最多的公司：亿唐
----1999年下半年涌现出来的“e系列”公司中，亿唐是最典型的海外归国创业公司。5位哈佛商学院毕业生和2位芝加哥大学MBA，把亿唐的明黄色映衬得更晃眼。CEO唐海松以及整个管理团队的背景，使得他们一开始就是以经营的思路去操作一个自认为有前途的项目，在他们的思维里，互联网是天赐良机，不可错失。
----亿唐完全按照标准的硅谷模式，做商业计划后融资，再把公司做起来。通过一期二期融资，唐海松手里握着几乎是轻而易举得来的至少4750万美元资金，这可比张朝阳当年顺利多了。
----不过，常常有人对亿唐到底是做什么的一片茫然，亿唐做“明黄色一代”生活和文化品牌、倡导时尚生活方式的定位也有些太飘忽。从网站上看，亿唐为“明黄色一代”度身定做的网上社区也不外是求职、医疗、妇女等比较一般化的内容。唐海松说，亿唐并不只是一家网络公司，而是希望通过网上社区吸引过来的群体能在未来成为亿唐网下产品的消费对象。不过，这种策略已不是亿唐的专利，有不少企业也声称以网上带网下，网上网下相结合。这一来，拼的就不仅是网上品牌，更要拼网下资源了。传统资源很有限的亿唐，这样做是否真的有优势呢？
----完美的中国版：易趣
----易趣被称作“中国版eBay”，不知道该不该高兴。去年的这个时候，邵亦波还在琢磨哪些在美国成功的电子商务模式放到中国来行得通。他相中了eBay，觉得这样个人对个人交易的模式，加上本地化的调整，在中国有可能做成。
----机会，这个词促使邵亦波只用了很短时间就决定放弃“定居、绿卡、15万美元年薪”的生活，即使父母不理解。“我觉得中国机会很多，现在是很适当的时机。早回来的话，上网的人还很少；回来迟了，机会就少，因为大家都做起来了。”邵亦波的这番心态表白在归国留学生中很具有代表性。
----易趣的发展经历也是标准的硅谷模式：冒出创建个人网上竞标平台的念头后，毕业于哈佛商学院的邵亦波手到擒来地拿出了一份30多页的商业计划书。“凭着哈佛的资历和一份有创意的商业计划书”，一个月左右，邵亦波“很容易”地募到了40万美元的种子基金。几个月后，邵亦波又“很容易”地为公司融得第一期的650万美元风险投资。
----这么多“很容易”，邵亦波自然有理由对上市、对赢利前景有信心。如果一切如愿，是不是太完美了？第三类：身体力行型
----关于互联网公司创始人土洋划分的最新用语是“西洋参”和“山药蛋”。“山药蛋”们虽然不乏国内知名学府的文凭，毕竟因为没有留过洋而在背景上稍逊风骚。这些人中大多数是IT出身，有不少已经在IT圈摸爬滚打了一阵子，略有些建树。对技术的良好感觉使得他们对互联网有一种天生的敏感，以致于一接触网络就不能罢手，试图在这个崭新天地中拼出个样子来。
----有了在互联网中试一把的打算后，他们的想法带有更多的原创性，眼光独到，受国外现成模式的影响较小。受益于以前的IT经历，他们也会考虑到商业模式，考虑到如何利用自己的独特之处赚钱。但启动资金不足，创业初期往往因陋就简，比较艰难。融资能力和渠道显然无法与“西洋参”同日而语，渴望风险投资却不甚了解投资商的喜好和要求，常常要从如何写商业计划开始补课。意识到管理层没有海外背景的欠缺，这些公司中的幸运儿在融到足够的钱之后，最先做的事通常是花钱请一位国外名校的毕业生。
----资金窘迫是这类公司最头痛的问题，一直没有风险投资进来的公司只能维持低成本运转支撑下去。资金的匮乏必然带来发展步履缓慢，有的网站听上去创意不错，真进去转一圈，“草还没长呢”。这样的尴尬期一长，有些小公司只得谋求被收购。这类公司中，最早的王志东遇到了各种机会，算是最幸运的，后来的新浪其运作也与国际化的公司没有什么分别。3721融了资、搬进了北京东边的写字楼、请到了有外企经验的管理人员，前景尚待明朗，也算状态还不错的。再小一些的公司出路有三――缓慢长大直到投资进来、被买走或散伙。靠自筹的大约100万元做起来的个人数字产品网站ITpower的CEO曾建明说：哪怕做不成，也能告诉后来者，这条路走不通，这也是我们的价值。对这类小网站而言，无论成败，既不会带来太大损失，又能在互联网大浪中一试身手，相对来说心态比较超脱。
----身体力行型代表：
----被收购而势头不减的公司：联众
----由鲍岳桥、简晶、王建华和石磊四位DOS时代程序精英创建的联众游戏网站，已经拥有了150万玩家。一年前被中公网“低价收购”，似乎并没有影响联众的快速发展。网站70%的注册用户、和与近十家地方电信达成的“收入分成”协议，都是在2000年内完成的。网费分成、会员收费和网站广告三大块收入，将成为联众未来“盈利”的主要支柱。这个目标，也许在年内就会实现，但收入必须超过千万元的数量级。
----在个性突出的简晶眼里，有两年历史的联众，已经真正从创业阶段进入到稳定发展的时期。几位“程序员”不需要再像刚起家的时候，不分黑昼地拼命工作。这与被收购没有关系。联众也许还能创造一个网络娱乐服务收费的成功先例，愿意享受收费服务的高级玩家，7天内已超过了两千人。技术上拥有的优势，使联众在网络游戏这个专业市场里，至今还没有受到什么威胁。
----联众提供的新游戏品种，与一年前没有太大的分别。完善现有服务构架和为付费会员提供“特殊待遇”，是几位创始人现在最费心的工作。因为，1千人与1万人同时在线游戏，对网站系统的稳定性要求会有很大的区别。而“免费”与“收费”的服务，也应该有明显的区别。企业的发展速度，不能脱离现有的条件和实力。
----据悉，联众目前还没有成功地引进海外资金，体制也没有与“硅谷”接轨。这并不意味着联众永远是“中关村的玩法”。简晶说：“以现在互联网的发展速度，变化可能就在一瞬间。”或许，变化不会那么简单。
第四类：不甘落后型
----这种类型的公司主要是原先IT领域内已有根基的企业，有的已自认或被公认为业界领军企业，举手投足有不小的动静。可是互联网新贵人气急升的时候，“眼球经济”的眼球瞄准的焦点突然间不再是他们了。站得越高，越看不见地上小草的长势。刚刚在“高新技术产业”夺得一把交椅的他们，专注于既定领域的成功而错失了身边萌芽的机遇，一眨眼已经被一夜暴富的晚辈后生视作“传统企业”了。
----短暂发懵之后，他们意识到被一个时代抛下太可怕，不追不行，但却拿不准究竟从哪里入手。船小好掉头，大身躯转起来难免动作慢一些。自视为大企业的他们又总觉得拿出来的东西总得符合自己的身份，是大手笔才行。去年一位和互联网公司接触较多的年轻人被一家IT公司请去讲互联网，回来之后说：他们确实不太懂。
----毕竟是经过风浪的企业，面对变革不至于乱了阵脚。联想、金山等老牌企业逐步推出了自己的互联网战略，其中联想更号称斥资2亿元。可是就像当初别的企业跟着他们跑一样，现在轮到他们跟在别人后面了。这些公司推出的举措听上去宏大但不新鲜，有些似曾相识，要争夺到当年的注意力，难。
----不过，殷实的家底在哪个时代都不吃亏。听说很多小网站排着队等待联想的挑选，希望被联想收购。断言传统IT厂商会落伍，为时还早。
----不甘落后型代表：
----最不服气的公司：联想
----大概在柳传志、杨元庆们的心里，多少是有点“愤愤不平”的。联想费了这么大的劲，走了这么多弯路，拉起了这么庞大的一支队伍，卖出了这么大的营业额，好不容易才弄得有点“中国的IBM”的样子，在洋人们面前挺起了腰，还没风光几天，怎么一下子就成了“传统企业”了呢？
----记得在中央电视台的一个节目里，几个还没出校门的大学生一口一个“联想不是网络企业”，把柳传志惹急了：“凭什么说联想不是网络企业，你们不就是光脚的，我们是穿鞋的吗？！”
----想一想也难怪，这些不过搞了个还不知道怎么赚钱的小网站的毛小子们，竟然有机会“瞧不起”在商海里“刀口上舔血”真刀真枪杀过来的柳传志、杨元庆们，怎么能不让他们暗暗“咬牙”。
----按照柳传志的“鸵鸟理论”：“当你是只小鸡的时候，别的小鸡会认为自己比你大；当你成为土鸡了，他们会认为和你一样大；只有你成为鸵鸟了，他们才会承认和你的差距。”但现在联想面对的状况是，好不容易成为鸵鸟了，比谁都大，比谁都快，但别人却不和你比大小、比速度，他们和你比游泳了。
----这么凭主观臆测去揣摩联想的心理也许有点失之随便，但尽管凭良心说联想的FM365做的也还算可以，还是不能就此看好联想在互联网上的未来。就像IBM尽管财大气粗，尽管有各种各样的优势，OS/2还是输给了Windows95。
----也不能说联想在互联网时代肯定会落伍，有一组数字：中国现在有8000万台彩电，5000万台移动电话，却只有350万台上网电脑。对应于众口一辞的中国未来庞大的互联网人口，至少预示了两个发展空间。一是接入设备的多样化选择，包括机顶盒等产品的市场机遇；二是PC还有巨大的销售空间。
----也就是说，其实联想没有必要在乎别人是否说你“落伍了”，在网上做内容未必就是互联网发展的唯一方向，就算在互联网时代依然卖设备（包括PC在内的各种各样的接入设备），不也有Dell的成功案例在前吗？
第五类：恍然大悟型
----和不甘落后型不同，这种类型的企业身处IT圈之外如家电、食品等行业，有些已是上市公司。传统业务似乎已经难以带来超高增长，如何获得突破是他们共同的问题。也许是经人点拨，也许是自己悟道，这些企业突然发现自己与新兴的互联网业并非无缘，企业长期积累下来的在渠道、配送等方面的资源可能正是那些纯粹的互联网企业梦寐以求的东西。
----尽管有借网络炒作之嫌，这些和联想相比更传统的企业还是触网了。他们出手也相当阔绰，比如美的就号称以10亿元开道进军互联网。他们触网的方式大概有两种，一种是把一部分业务剥离出来，成立专门的网络公司从事网络业务，如上海梅林正广和；另一种是将所有业务整合到网络上来，成为名副其实的网上商务公司。后者的难度和风险更大，涉及到对企业全部业务流程的梳理和调整，企业会更为慎重。据说海尔的电子商务一直在进行中，对外宣布却一再推迟。其他几家家电企业也分别在某个时期声称进入互联网业，到底做了些什么，雨点没见着，雷声也是有一阵没一阵。
----国外成功的B2B模式是某一行业如汽车业中的几大巨头联合在网上采购和订货，国内的B2B很多则是撮合式，中介方常常不是一个B。传统企业作为一个真正的B介入电子商务，虽然目前还是各自为战，毕竟对做实互联网有好处。
----恍然大悟型代表：
----“教育了一大批”的公司：梅林正广和
----把3年时间建成的配送网络移植到电子商务上来，梅林正广和“悟道”比较早。舆论一直对触网的上市公司心存疑虑，但梅林正广和有所不同，不管有没有炒作目的，在国内的所谓“网络股”中，这家公司是真在互联网上做了些事情的。
----对梅林正广和而言，好的开头后面是更多关卡：拓展市场、提升管理、引进人才……而对许多还没有“悟道”的企业，梅林正广和是提醒，是榜样。最近的一期《中国邮政报》转载了本刊文章《梅林正广和的e道路》，把梅林正广和的变革总结为“梅林正广和现象”，并发动整个邮政系统展开讨论：邮政这个老企业如何在互联网时代整合自身的传统资源？
----也许，这就是探索者的价值。
----搭了台还没唱戏的公司：TCL
----家电行业年轻的“高手”TCL，不久前宣布了自己向互联网方向的拓展计划。按照吴士宏“天、地、人、家”的说法，ICP将作为“天”成为涵盖TCL产品和服务的一个新的平台，在近期建立起来。
----TCL的ICP与传统理解上的ICP差别很大，它关心的不是访问量有多少，不是想再制造一个新浪或者8848，它希望可以通过这个被固化在TCL硬件中的频道以及通过这个频道传送的个性化定制信息，在其用户与自己之间建立稳固的联系，在“软件”方面帮助TCL扩展作为“互联网接入”提供者的势力范围。换句话说就是，TCL的网站不一定要自己赚钱，但是TCL是要通过网站赚钱的。
----其实半年以前TCL对做网站还很有些“不屑”，觉得那东西纯属炒作和“泡沫”。直到吴士宏到位之后，再加上看着联想从“泡沫”里面掏出了“金子”，情况才发生了很大的变化，让人觉得很有些“恍然大悟”的感觉。
----目前TCL已经与美国的莲花太平洋（LotusPacific）公司签订合约，注资成为该公司的第一大股东，同时，双方还在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务。由于莲花太平洋是在美国纳斯达克上市的企业，TCL现在在内地―香港―美国已经形成了一根强劲的资本链条，所以它要做网站肯定是“财大气粗”，而且“手里有粮，心里不慌”，不会像概念型ICP们那样“躁动”。
----不过，说起来也很有意思，现在TCL上上下下没有一个人能把这个“门户”具体该怎么做讲清楚。用TCL自己的话讲就是:目前我们明显缺乏这方面细胞，但是我们坚信自己可以搭建起一个舞台，让有这方面细胞的人在上面演一台好戏。
----显然，现在问题的关键是“有这方面细胞”的那个人不知道在什么地方。而且，吴士宏说得很热闹，董事长兼总裁李东生却于4月底向新闻界坦言：“我还没有看清楚互联网的商业操作模式，在此之前TCL不会有大规模动作。”
----不管做与不做，早做晚做，主动权在自己手里――有钱真好！
摘自《IT经理世界》