问：在销售部工作了两年，不时发火，面对着一群不会动手、不愿干活的年轻人，面对着无法完成的工作任务，我急得经常要发火。虽然最后工作都圆满完成了，但我不满意自己在这个过程中发了火。如果我不发火，工作是不是更好做呢？或者不发火，工作一样能够完成，那又何必增加我手下的员工的心理负担呢？
林莉
答：人格魅力最重要，发火不发火只是外在的表现。一个成功的经理人处世能力高于工作能力，应该懂得如何合理利用资源和如何投资，资源———人力资源，投资———感情投资。做人要厚道，予人以温暖，润物细无声，说来容易做来难。发火是因为承受压力太大，是一种宣泄的表现。一个能够把握工作、驱动人群去取得好的效益的人确实不是应该随便发火的。你要学会自我减压，别把一些小事看得太重，这样会减少你发火，也不用自己忍得那么苦了。任何一件工作都不是某一个人的，都必须同事间相互配合，如果影响了以后的合作关系，就更无法很好地完成工作。一个脾气不好的人，就会被集体，特别是集体的领导认为是不适合在本企业干，即使你再有才干，别人不承认你，不配合你，你就无法立足。生产墨盒和硒鼓的rinotek公司的创始人查马雷斯创业之初对管理“一窍不通”，完全是一种独裁的管理模式。他与雇员的紧张关系日益加深，随之而来的是雇员的生产效率日渐下降。雇员的所作所为和他希望的刚好相反。有时候他还大发雷霆，朝着不服从命令或未能达到他的标准的雇员咆哮。他的“命令—控制”模式代价昂贵：“我疏远了下属，失去了很多优秀员工。”后来他决定采用其他策略，学着去挖掘雇员的工作热情和长处，让他们充分发挥才能。他不再要求雇员以特定方式行事，而是设法了解雇员的喜好，了解什么能使他们为之全心奉献。“我开始懂得，作为一名企业领导，就意味着要充分发挥人的长处，而不要因为手下的短处而责备他们。”当事情未能按他的设想发展时，查马雷斯也不再发脾气。重要的是做到虚怀若谷，相信部下有处理问题的能力。近年公司取得了长足的发展，人员流动率也大幅下降。话说回来，火该发得发，不发下次还会犯同样的毛病。但，关键要知道发火的目的，发火是为了能尽快解决问题，为责任人增加压力，避免下次再犯同样问题，千万不要为了泄愤和指责而发火，一切的目的都是为了解决问题。发不发火要根据你面对的人而定，有些人就是需要用强力去压制，才能激发他的潜能。人生如戏，管理同样如此，管理也需要导演一出好戏。如果不发火，也许你的下属永远不知道上进，永远没有压迫感。当然发火要有艺术，要在适当的时候发。要做到收放自如。有时候发火是可以帮别人改进的，当然没必要的发火是不可取的。其实解决问题的途径并不只发火一项，俗话说：“蛇打七寸”。员工弱点是什么，你就用什么来制服他。比方说，他怕不怕丢工作？如果怕，来个软硬兼施、先苦后甜，那这个人是你绝对可以收服的。如果他不怕，就要看他的工作能力能否另找人取代，尽量换人逐步接手他的工作。那样表面上他无所事事，你也不骂他，实际上他已经离“死”不远，时机一到，给他个最后机会独立完成所有工作，顺便强调你的威信。
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